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青姩苏宁业绩流血玩孒太多概念7z7z

2019-07-08 15:34:51来源:励志吧0次阅读

“青年”苏宁业绩流血:玩了太多概念,

曾经意气风发的零售霸主苏宁在电商冲击下苦不堪言。在五花八门的应对招式下,苏宁似乎并没有抓住反击对手的要害。一面是苏宁高管屡放豪言,另一面是业绩持续变脸,苏宁被外界看成是壮志难酬。

今年恰逢苏宁上市10周年,也即将过24周岁生日,而苏宁却没有为自己赢得令其骄傲的业绩来献祭这特殊的一年,仍在焦头烂额地守住自己的阵地——这是一个24岁的“青年苏宁”在2014年的深层次烦恼,没有人知道苏宁的一系列转型是加速走向没落的进程还是将触底反弹、最终爆发。

01 苏宁苦寻出路

尽管苏宁自身认为定位不一样,是一家互联零售公司,而不是互联公司或者电子商务公司。但外界并没有看到苏宁与其他公司的差异性。

文 | 本刊 李婷

业绩流血

苏宁半年报一出,股东心里透心凉。苏宁迎来了上市10年来首次业绩大幅亏损。其半年报显示,2014年上半年苏宁实现营业收入511.52亿元,较去年同期下降7.98%;归属于上市公司股东的净利润为-7.55亿元,同比下滑202.93%。而这已经是苏宁连续4个季度同比增长率下跌。其电商苏宁易购[微博]销售上半年收入82.8亿元,也同比下降22%。

行业不景气,零售企业的日子普遍都很难过。中华全国商业信息中心统计数据显示,2014年上半年全国百家重点大型零售企业零售额同比下降0.2%,增速较上年同期降低10.9%。

从业绩来看,苏宁的情况显然更糟。对于这样一份业绩,苏宁方面告诉《中国连锁》,今年上半年苏宁组建了统一线上线下前端服务的大运营体系,升级苏宁易购、互联门店、物流等终端的用户体验。这些改善都需要一定的时间才能显效,因此门店销售收入出现同比下降在苏宁的预料之中。2014年是苏宁的战略执行年,经过一季度和二季度的磨合,苏宁已逐渐进入效益显现的阶段。

从苏宁的动作来看,改造中的苏宁似乎更加符合互联化的公司。

在组织架构上,苏宁促进线上线下一体化。在去年成立了三大总部:连锁平台经营总部、线上电子商务经营总部和商品经营总部的基础上,今年苏宁又将前两者重组为运营总部,至此线上线下两大平台合二为一。

今年上半年苏宁成立独立的物流和金融公司。这两方面都是其突破的重点,由董事长张近东亲自把控。

做物流是为了提升购物体验,重金投入建物流基地,推出极速达服务。苏宁如此重视物流的背景是自苏宁易购上线以来体验一直备受吐槽,而京东的物流体验早已打造成一大优势。

而在金融领域苏宁有意深耕,衍生出一众金融产品,苏宁小贷、易付宝、基金支付、互联保险、供应链金融、零钱宝和对公理财产品等。

一切似乎正步入正轨。不过,在电商分析人士李成东看来,苏宁的这一系列措施对企业转型有一定价值,但核心问题是企业转得不够快,也没有形成差异化竞争。

人员的调整上,苏宁引进互联技术及易购、金融、苏宁互联等新业务专业运营人员。张近东表示,苏宁2014年全年的一大重点工作就是持续大力度的引进互联人才。

不过,家电业资深人士沈鑫认为苏宁在用人上不够开放,张近东对整个企业的控制力比较强,倚重老员工,还是让原来帮他打下零售实体江山的这一波人来做电商,核心高管极少是空降或由外边引进的,所以苏宁的思维内核还是没变。

可以佐证的是,原来做线下零售的李斌今年2月起担任苏宁云商集团运营总部执行副总裁,负责苏宁线上线下O2O全渠道运营管理工作。

换一种打法?

苏宁的变化还体现在战略上。从苏宁更名为苏宁云商开始,变革就没停过。确定“一体两翼”互联零售战略,四处出击。

张近东表示:“我们不能再一窝蜂地四处打仗了,必须确立几个核心的点,专业的团队做专业的事。所以,要集中力量提升几个重点领域的能力,比如说物流和金融都是我来主抓的。”苏宁确立了三个新的聚焦点:大家电、3C和母婴。

大家电是苏宁最有优势的品类,由于实体店的关系苏宁和家电厂商形成紧密的联系,供货和配送方面都比较成熟。

苏宁的自有品牌的确有其他商家无法比拟的条件。据沈鑫所知,在大家电方面,苏宁自有品牌伊莱克斯、惠而浦等已经占整体销售40%。这些品牌其他经销商没有,这是苏宁独有的优势,但是它没有发挥好这一点。“根源在于苏宁缺少对用户的尊重,以消费者为中心的思考少了一些。风格还是老一套,靠打广告做噱头、做营销。”

把3C 产品作为聚焦点的原因是,3C 产品是传统的流量重心,无论上线下都是引流能力超强的品类,其重要性与日俱增。根据易观智库发布的《2014年第2季度中国B2C市场季度监测报告》数据显示,京东、天猫[微博]、苏宁易购继续占据前3甲,分别为37.9%、29.9%和8.7%。京东和天猫牢牢守住3C销量榜单的“两强”地位。

尽管苏宁线下门店也有3C品类,并且可享受一日三送和极速达的服务,但在李成东看来,很难大力促进3C品类发展。

对于苏宁看好的母婴市场,正值迅速发展的时期。据了解,中国已经成为仅次于美国的第二大孕婴童产品消费国,到2015年有望达到2万亿元的市场规模。

除了市场广阔,苏宁聚焦母婴类产品的另一原因是2012年苏宁以6600万美元收购垂直类电商品牌“红孩子”。截至今年上半年,红孩子线下门店有4家,苏宁意在发展母婴O2O。苏宁在今年5 月为红孩子举行了十周年庆,表示给予红孩子更大的自主经营权和决策权。

但面对母婴类这么大的市场,其他线上商家也没闲着,天猫、京东、当当、唯品会等拥有较高品牌效应的厂商着力打造母婴市场。而苏宁与红孩子的磨合也不尽人意。李成东对《中国连锁》表示,红孩子的老客户流失率很高,做得并不好。苏宁比较强势,两家公司文化没有融合。据了解,苏宁甫接手红孩子便大力裁员,调整中高层。

早起的鸟儿没虫吃?

苏宁业绩持续亏损的一部分原因是实行双线同价策略。这也是苏宁祭出的种种变革引起业界最大反响的。

苏宁方面告诉《中国连锁》,短期来看,线上线上同价会对整体的毛利有一定的影响,但这是每个企业执行O2O模式的必经之路。

事实证明,走上O2O的道路已成为行业共识。京东牵手线下连锁便利店,腾讯、阿里巴巴[微博]也以收购等形式瞄准O2O化发展。

张近东也指出,苏宁O2O执行已进入到由点及面,由个案到全局的体系化、批量化展示成功结果。

但遗憾的是,纵使苏宁赢在起跑线上,似乎也并没有抢占先机。张近东早在2012年就提出要做中国的“沃尔玛+亚马逊[微博]”,发展成“电商+店商+零售服务商”的经营模式。线上线下销售额达3000 亿元和3500 亿元。

截至 2014 年 6 月底,苏宁会员总数达到了 1.31 亿,上半年苏宁易购销售收入 82.82 亿元。2014年上半年全国电子商务交易额达5.85万亿元,苏宁仅占3.6%的份额。

虽然苏宁易购也在前三名之列,但排名第一的天猫占57.4%份额,京东占据21.1%份额,苏宁远逊于前两者。值得注意的是,今年京东和阿里巴巴先后上市,竞争对手的实力更加强大。对于苏宁在全国近1600家门店,其一直认为是核心优势。相比其他电商巨头只有线上布局,通过收购或合作的方式来发展O2O,苏宁有现成的资源。《中国连锁》了解到,苏宁从去年底开始,已经分批针对线下门店进行互联化改造,实现门店的零售和互联功能的融合。接下来将进一步推进线下门店和线上服务的融合。

不过,沈鑫指出,事实上,苏宁的线下门店变化不大,与其他企业的门店相比没什么差异。消费者已经习惯在购买商品之前先比价,并且很多商场开放Wifi。“归根到底,苏宁没有实现体验上的O2O。”

苏宁实行双线同价也引起很多争议。反对派认为同价拉低了线下毛利,侵犯经销商的利益。而且线上线下是两类群体。李成东也认为这是个愚蠢的策略。

目前看来,苏宁的同价策略并未为其带来转机。沈鑫说,苏宁摸索这么久也没找到答案。事实上,双线同价是必然的,关键看企业如何制定一些基础策略去支撑双线同价。苏宁上的推广还是像以前做线下一样,猛打广告,比较粗放,吸客成本是同行业的一倍。而这类客流又缺少粘性。

数据显示,2014年上半年苏宁的广告费用为7.4亿,上涨1个亿,主要投放在电视、络媒体等渠道,用于线上易购品牌的推广宣传。

最艰难时期即将过去?

作为传统零售业转型代表,处于转型阵痛期的苏宁经常出现在媒体的聚光灯下,作为典型案例分析。苏宁高管也曾在公众场合反思过错。

在一次行业大会中,苏宁云商副董事长孙为民[微博]抛出了一个问题:“苏宁从2010年到2013年,一直都在战略转型。我认为战略转型是对的,但是从结果上看并不好。为什么战略正确却没有好结果?”

对于苏宁的自我剖析,李成东并不认可,“除非是执行力问题,要不结果不好就是说明战略不正确。但苏宁的问题并不是出现在执行力上。”

不过,张近东频频向外界发出信号:苏宁会越来越好。在2014年 苏宁云商投资者交流会现场,张近东表示:“苏宁最艰难的时候即将过去,我们已经看到了从弯道转向直道的曙光。”

苏宁方面向《中国连锁》介绍说,做出这样的判断是基于苏宁上半年在供应链、物流、用户体验等方面取得转型效果,以及苏宁在1~5月份以来的销售趋势。

不过,在沈鑫看来,这是苏宁在鼓劲儿,年年说类似的话。沈鑫判断,苏宁将面临越来越艰难的境地。

李成东与沈鑫的看法不谋而合,他分析,苏宁的整体增长还没恢复到正常水平,从内部到外部问题重重。其运营的管理团队在流失,技术物流问题依旧存在。如果苏宁步子还是越走越大,只能说更难的时期还在后面。

尽管苏宁自身认为定位不一样,是一家互联零售公司。但外界并没有看到苏宁与其他公司的差异性。更多时候,苏宁是追随潮流者,不论是开放线上平台还是一些小变革,都没有见到苏宁个性化的东西。

苦寻出路的苏宁变革的底气十足,不过大笔资金投入也要担心粮草不足。日前,苏宁发布员工持股计划草案。沈鑫分析,这虽然是对员工的一种激励,同时也说明苏宁的资金链有问题,在外融资力度可能达不到目标时就对内融资。

对此,苏宁方面对《中国连锁》表示,一切的投资和布局都在之前进行过周密的判断和计划,不存在资金压力的问题,具备良好的现金流。

只是,在竞争伙伴同样马不停蹄地加固自身帝国的情况下,与时间赛跑的苏宁能否扛得住业绩一直下滑的压力?(应采访对象要求,文中沈鑫为化名)

02 乐购仕算不算失败的实验?

线下门店的亏损,即便用免费贴膜等讨好顾客的手段也扛不住大背景的凄凉。

文 | 本刊 赵晓娟

尽管上用了三四年的时间打了翻身仗,跻身电商前三,让投资者和分析人士开始把自己与京东相提并论,从这个意义上,可以说苏宁的激进转型抓住了时机,获得了阶段性的胜利,但线下门店的亏损,即便用免费贴膜等讨好顾客的手段也扛不住大背景的凄凉。

苏宁实验性的业态——乐购仕,以及今年进入的超市业态,更多是对“阿里联合银泰,京东寻求线下便利店合作”的一种较劲儿。

虽然被TESCO乐购以品牌侵权的原因起诉过,也在初开店时大力宣传过,但苏宁旗下的乐购仕门店就是“红”不起来,多数消费者对其印象就是,这是一个里面还卖乐器、护肤品的电器连锁店。

乐购仕是苏宁电器之前收购的日式连锁LAOX在中国的连锁门店,在LAOX被苏宁收购后,LAOX被取了中文名“乐购仕”在中国新开门店。

2011年年底,乐购仕中国首家门店开在南京,2012年5月,乐购仕进入上海,7月进入北京。乐购仕的第一阶段战略计划就是首先进驻最主要的一线城市。

乐购仕总经理田睿曾表示:“我们的目标是在25个城市5年时间内开出150家门店,上海将会有8~10家,单店的平均收益将高于一般的同类型店。”

《中国连锁》查阅2013年苏宁年报,统计得出乐购仕在中国的门店数为12家,而今年上半年显示乐购仕门店数量缩至7家。

与此相对应的数据是,乐购仕2013年可比店面销售同比增长为-18.12%,今年上半年同店收入下降8.57%,其中乐购仕店同店大幅下降29.46%。

这在全国消费电子渠道商联盟秘书长吴咸建看来并不奇怪。他告诉《中国连锁》,当时乐购仕算是苏宁进入新业态的实验,并没有把最好的商圈和最好的店面让给乐购仕,目前不景气跟商圈本身有关,再加上开店时机不好,正好赶上整个行业不景气。

其实,根据苏宁对乐购仕门店的部署,乐购仕在售卖产品的品类多样化方面进行全面扩张,拓展了包括动漫、玩具、钟表、乐器等在内的多个品类,并结合游乐亲子区、水果吧和一系列社会化功能配套。

吴咸建多次考察过乐购仕门店,他认为,乐购仕在店面组合、产品陈列等都在朝着正确的方向发展,就连目前苏宁超级旗舰店EXPO的风格取向也跟乐购仕有异曲同工之处,店内有很多乐购仕的元素,这种店并不多,但下销售占比挺重。

但两年多下来,乐购仕的门店除了刚开业时集中火爆一段时间,大多数时段业绩效果并不理想,部分门店被迫关闭或者增加出租面积。北京立水桥店就是将两层的门店变为一层,将二层出租给其他商户,以求止损。

吴咸建分析,乐购仕在刚开业时进行宣传的力度比较大,但是后期宣传效果不理想,很多消费者并不知道乐购仕为苏宁旗下品牌,“这两年这乐购仕方面的宣传跟易购以及其他业务相比差得很远。”

目前乐购仕在苏宁各业态中已经到了第三梯队。在战略上,随着苏宁在其他业务的转型,包括苏宁广场、苏宁超市等新战略,乐购仕也逐渐被淡化。

03 互联超市有无前景

在超市行业的红海中,留给苏宁超市的地方并不多。

文 | 本刊 赵晓娟

暂且翻过乐购仕这一页。

更有噱头之嫌的是,伴随着8月苏宁在其大本营南京开出了第一家线下超市后,所谓“5年内在一线城市开设500家互联超市”的超市计划让业界更多想到的是当初哇哈哈同样要开上百家娃欧商场,后来的事大家都知道。

不过,现在看来,苏宁线下超市其实跟易购超市遥相呼应,应该属于苏宁闭环大战略中的一部分。

资料显示,2014年5月,苏宁易购通过整合原先苏宁的日用百货线上资源,低调上线了超市频道,首批上线的产品均为苏宁易购自营商品。

苏宁董秘任峻随后表示,预计在9~10月份,一批全新的苏宁互联零售门店(苏宁对于有着多业态、全品类并与线上同价,进行O2O体验的门店称为互联门店)将在一线大城市露面,等到模式成熟,将会复制到其他的苏宁门店,辐射全国。

吴咸建对此表示认同,他指出,超市的宗旨就是让易购落地,思路是对的,上,用易购超市为其引流,下,同样需要用苏宁超市来为其电器、百货门店引流。

但在超市行业的红海中,留给苏宁超市的地方并不多。全国消费电子渠道商联盟秘书长吴咸建告诉《中国连锁》,苏宁超市选址不排除两种,一种是店中店的方式,比如把现有苏宁门店一楼出租给超市,另一种是入驻苏宁自有物业的苏宁广场和苏宁生活广场,当然也不排除单独选址。

第一种超市选址方式似乎比较容易实现,在苏宁电器[微博]的一楼开店,既保障了迅速开店的速度,又为电器门店引流,但同时面临的问题是,相比超市,家电连锁更多选址商业型商圈,而超市则更偏重于生活型商圈,即便现有的部分门店开在了生活型商圈,但此类商圈事实上早已有大型连锁超市进驻。

例如,很多苏宁电器旁边可能就是沃尔玛或者永辉等大超市,苏宁超市如果贴身肉搏,这对苏宁超市经营团队是个考验,即便是所谓“从家乐福和华润苏果”挖来的团队也不被业内人士看好。

也有人提出,关于超市,苏宁更应该开在物流中心向城市配送的途中,甚至直接在物流中心开设仓储式超市,为顾客提供比普通超市更便宜的商品。利用O2O的模型,将顾客自提和配送合为一体,不过鉴于其目前仅开了一家超市门店,无法判断苏宁是否已经如此进行布局了。

当然,苏宁在各地遍地开花的商业地产也会帮其消化一部分超市。“苏宁广场后期可能会用超市来填,其跟万达[微博]商业地产相似,石家庄的苏宁广场已经开业,目前还不错。”吴咸建担心,仅仅把苏宁超市、乐购仕、苏宁电器搬进来还远远不够,而且经营和招商能力在未来都是挑战。

04 苏宁会被拖垮吗?

从收购资源的角度看,和BAT巨头收购各行业的龙头企业相比,苏宁显得势单力薄。

文 | 本刊 李婷

如今再说苏宁是一个卖家电的商家已不准确。从2012年9月收购母婴垂直电商红孩子之后,苏宁跨界的步子迈得越来越大,进入文化、通信、金融、视频站、团购等等领域。

但从收购资源的角度看,和BAT巨头收购各行业的龙头企业相比,苏宁显得势单力薄。

不过,苏宁方面对《中国连锁》回应称,一切布局和战略均是围绕着零售主业和用户体验而开展的。

2013年10月,苏宁出资2.5亿美元收购PPTV总股份的44%,成为PPTV第一大股东。苏宁副董事长孙为民解释说,电视和是苏宁两大重要商品门类,且跟家庭消费、个人消费结合很密切。现在所有的引流中,最容易的其实还是资讯、游戏加视频,它们的黏性非常强。

苏宁相关负责人也告诉《中国连锁》,苏宁收购PPTV是为了丰富内容产品经营、加快电视端入口布局。

但电商分析人士李成东表示,PPTV和苏宁联动性很小,将PPTV作为流量平台太局限了。在视频行业,PPTV仅是二流站,前方还有爱奇艺[微博]PPS和优酷土豆,腾讯、搜狐等视频也是强劲的竞争对手。

苏宁收购的团购站满座[微博]同样是比较弱势的企业。2014年1月,苏宁耗资千万美元收购满座。苏宁方面称,并购满座是为了完善本地生活O2O生态圈。

然而李成东对《中国连锁》指出,满座在收购之前业务已在萎缩,在此情况下,不可能因为被收购而会重新崛起,更大的可能是走向衰落。

最近的相关动态是,苏宁欲把近1600家实体店与线上满座打通,通过异业合作的形式构建苏宁生活商圈。

苏宁线下门店虽然在全国星罗棋布,但吸引力在下滑。苏宁的2014年半年报显示,其一到四级城市各种类型的门店质量都在下滑,苏宁旗舰店、中心店、社区店、县镇店、乐购仕店同店销售分别下滑8.34%、9.86%、7.04%、9.23%和29.46%;一到四级市场同店销售额下滑幅度在5.59%到12.92%之间。

苏宁跨界的领域中,张近东最为倚重的是金融。苏宁在金融领域布下了不少棋子。继去年成立金融事业部后,今年成立了独立公司。苏宁推出了苏宁小贷、易付宝、基金支付、互联保险、供应链金融、零钱宝和对公理财产品等。在金融服务领域,苏宁与基金、保险等金融机构合作,推出针对个人与商家的金融产品;提供小额贷款等金融服务。

在实体方面,除了普通的零售门店,苏宁还是一个隐形的商业地产巨头。苏宁的计划是在2020年建成300家苏宁电器广场和50个大型城市综合体的苏宁广场。沈鑫表示:“苏宁置地的模式都是复制万达的,现在在南京的湖南路有3栋大楼,没有资金继续建设就荒着了。实际上,苏宁自己也不知道要干什么。” 沈鑫认为,苏宁没有清晰的定位,多头发展很容易被拖垮。

苏宁对此并不认同,苏宁相关负责人称,从创业之初开始,每一个阶段都有着明晰的发展战略、路径和目标。苏宁在本次转型过程中所有的动作均是依托于企业自身能力和行业发展环境做出的判断。

但外部环境也在发生变化,BAT巨头已经实现强强联合。日前万达、百度[微博]和腾讯投资50亿元成立电商公司,其中,万达持股70%,百度、腾讯各持股15%。而苏宁却忙着磨合收购的那些项目,似乎无暇他顾。

05 苏宁的未来底气

从长远来说,苏宁是否有可能建立起一个互联时代零售、地产、金融三位一体的帝国,而不是跟在既有电商巨头后面亦步亦趋,这是一个非常大的想象空间。

文 | 本刊 赵晓娟

在国美终于下定决心全面进行全产业链、全品类化改革之时,苏宁在这条路上已经折腾了一年多了。

苏宁似乎已不屑于跟曾经的竞争对手国美相提并论了,连雪球上的分析师也都拿苏宁跟京东开始做详细对比和分析了。

但作为一个下拥有近1600家门店和物流公司的重资产公司,苏宁自从“云商”了以后,激进地尝试了各类线上业务调整,包括各种“不靠谱”、“看不懂”的收购,难道苏宁被云“伤”了吗?

对此,自称“苏宁过去太成功了”的董事长张近东在转型过程中也一直强调:别人的长处,苏宁学了也很难超越,反而容易丢掉自己的长处。

而张近东所强调的长处,在业内看来就是其庞大的线下店面、物流以及地产资源。他也坦承,转型过程中必然对销售和利润有一定的影响,若其一旦将这些线下资源高度整合并与线上业务度过磨合期,是否有如睡狮猛醒的冲击力?

你多久没去电器实体店了?

在北京、上海等一线城市,不管是苏宁、国美还是区域家电连锁专卖店,除了节假日的促销、新店开业等特殊时段才有家电卖场欣欣向荣的气氛,其他时段售货员比顾客多的情况已经持续了好几年。

而彼时的2012年,张近东将个人所持苏宁股份作为抵押物为苏宁进行信托融资22亿元,当年颇有破釜沉舟的壮举,在当时并不被很多人看好。

“苏宁集团运用信托资金主要是扩充他的实体门店,然后再租给苏宁电器(上市公司),我们将保证租金的合理性。”苏宁电器董秘任俊当时表示:“主要是在一、二线城市的核心商圈扩展门店,但没有具体方案,这是苏宁电器一个长期的规划,会持续地投入。”

而在苏宁的发展史上是,当时的大背景是:苏宁先后进行了上线易购电商、“去电器化”、开展全品类扩张等初步转型,到2013年2月正式更名苏宁云商时,开启了其更猛烈的O2O风暴般的改革,包括在当年6月赶在京东6·18之前实行的线上线下同价策略。

线上线下同价的直接结果就是,苏宁易购2013年全年相比2012年增长率为43.86%,但整个苏宁2013年净利润同步下跌86.32%,净利润总额从2012年的26.76亿元跌到了3.66亿元。

而今年上半年的财报显示:上半年同店收入下降8.57%,其中乐购仕店同店大幅下降29.46%,其他店型约降7%~9%;线上收入下降 21.96%。

不过苏宁表示,随着公司转型战略的逐步落实,二季度经营数据环比均有所改善,收入环比增长23.67%,同店降幅收窄至4%。

这可能符合了此前看空苏宁线上线下战略人士的观点,但其实体店的作用却逐步显现。

上半年财报显示,苏宁在中国大陆、香港地区、日本市场共拥有连锁店1623家。新进地级市3个,新开各类店面62 家,加大在二三级市场布局,在二三级城市新开52家;同时合计关闭各类店面64家。

门店数并没有净增,还处于亏损中,伴随着今年京东、阿里前后脚上市,苏宁的线下门店究竟还有多大作用?

在上述分析师看来,上和线下融合不分家的O2O玩法中,PC电商时代下的苏宁线下的店铺从包袱变为金山。因为,遍布全国各大城市的线下店铺能成为用户线上购物的体验店、自提点、维修点,也可成为O2O的开放平台,以及仓储物流中心,提高配送效率。而这些都是纯电商京东所不具备的,也是百度腾讯阿里所不具备的。

展腾国际CEO袁善铭则用朴素的道理分析苏宁实体门店的未来,过去之所以电子商务火爆,是来源于我们对线下门店多年的教育积累。我们上购物时就预知到,买到的商品将会是什么样。而随着科技的日新月异,各种商品同样在进化,我们又需要线下教育了。

其实,大多数普通消费者都不清楚智能电视到底如何智能?智能冰箱又有什么变化。还有一些奇形怪状的新创新小家电,不眼见为实,都不知道是什么东西。所以,苏宁的线下门占,不会是累赘,而应是优势。

这可能也是苏宁最初转型时考虑到的。不过,“我们线下的优势进一步转化为竞争力的确是需要一些准备,比如对1600家门店的大规模互联改造,让他们成为互联门店,真正带动线上的业务,这需要时间。现在很多店面还是很传统的,大部分Wifi都没有,另外一线员工的素质也是参差不齐,这都需要提升。”这是张近东对提出来的线下问题。

免费的极速达

卫生巾、牛奶、儿童出行安全座椅――苏宁在近两个月连环推出超低价抢爆品活动。这些看似普通的单品,却在1个月内为苏宁易购新增近600万会员。

在激增的会员和购买量背后,苏宁潜心布局多年的物流络终于发挥了其应有的作用。

张近东多次表示物流是他2014年第一个主抓的重点业务。2014年,苏宁正式成立了独立的物流公司,并将北京大区的总经理侯恩龙调回总部全面负责物流工作。张近东自己也多次参与物流项目的研讨,直接对标行业领先的物流公司,全力提升物流方面的“用户体验”。

在今年苏宁8·18大促提前,其推出了针对部分城市的“极速达”服务。据苏宁方面介绍,“急速达”目前处在试运行阶段,配送范围为12个始发仓城市主城区54个门店快递点辐射范围,且需要在门店营业时间内,覆盖商品包括3C、小家电等110多个单品。

据介绍,两小时“急速达”能够免费实现的根本原因在于,苏宁打通线上平台和线下门店,将门店化身为门店仓和快递点,通过用户选购商品和配送地址的智能匹配,优先从门店仓直接进入“最后一公里”的配送。

这种前台的直观感受和购物体验更多蕴含了苏宁此前对物流的布局。

物流投入基本分成三个阶段,一是拿地,二是开始框架建设、土建,三是设备投入。“我们预测物流项目到2016年,大笔投入将往下走,因为那时布局已经做完。全国物流布局,可以说没有那一家的布局广度和深度能赶得上我们。” 苏宁副总裁孙为民表现得相当自信。

苏宁在报告期内(截至2013年12月31日)已基本完成了其在转型期中的物流体系重新布局规划。物流的重资金持续投入是影响苏宁2013年成本结构变化的重要因素之一。

苏宁年报显示,公司拥有的物流仓储及相关配套总面积达到了352万平方米;形成了全国的仓储配送络,包括8个采购枢纽中心、57个区域配送中心、352个城市转配中心、1583个快递点;另外取得全国164个城市的国内快递业务资质,以及国际快递经营业务资质许可。福州、中山物流基地建成并投入使用。截至6月30日,在全国21个城市物流基地投入运营,同时在南宁、苏州、乌鲁木齐、昆明等15个城市物流基地在建,另外23个城市物流基地落实选址,完成土地签约。

易观智库分析认为,从更长远的规划来看,这种布局将在未来1~2年内全面提升苏宁云商线上线下的运营能力,使其在全国重要城市形成完善物流配送络,单店与线上商城运转能效将几何倍提升。

跟踪和分析苏宁多年的雪球活跃用户龙泉预测道:苏宁将给你一个满意的答案,期限是3年。等苏宁的社会化物流体系建立成功,京东的物流将不堪一击。环顾中国,只有苏宁手里已经有了物流土地储备,以及300亿元现金。这个物流体系20年后的价值将是3000亿元,而且不能被复制。

但同样来自雪球上一名自称无名氏的投资者这样分析:苏宁物流的确有很大进步,但品类和销售运营成为了苏宁的短板,线下线上融合仍然悬在空中。玩那么多概念不如老老实实琢磨如何服务好消费者提升满意度提高销售。例如在小区发传单不如国美积极,苏宁在玩概念的时候更应该脚踏实地。

此外,除了门店系统和即将显示冰山作用的物流系统,不应该忘记的是,苏宁还是一个隐形的商业地产巨头,从长远来说,苏宁是否有可能建立起一个互联时代零售、地产、金融三位一体的帝国,而不是跟在既有电商巨头后面亦步亦趋,这是一个非常大的想象空间。

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